ماهیت کار آینده با استفاده از پویایی استعداد

در مواجهه با اپیدمی کووید-19، شرکت‌ها متوجه شده‌اند که مدیریت استعداد بیش از هر زمان دیگری ضروری‌تر و قانع‌کننده‌تر شده است. با توجه به اختلالات در بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار، سازمان‌ها در تلاش هستند تا بفهمند چگونه عملکرد تیم‌های یکپارچه/تلکام را بهبود بخشند، به چه مهارت‌های جدیدی نیاز دارند، و نیروی کار آینده در مقیاس بزرگ چگونه خواهد بود. سپس چالش دائمی چگونگی استفاده از بهترین فرصت ها در یک سازمان وجود دارد.

به نظر می‌رسد شیوع بیماری‌ها فشار سازمان‌هایی را تشدید می‌کند که به سه پیشرفت بلندمدت مرتبط با استعداد در سه دهه گذشته پاسخ می‌دهند: مهارت‌هایی که به فوریت مورد نیاز هستند کمیاب هستند و دیجیتالی‌سازی و اتوماسیون آنها را افزایش می‌دهد. ما باید به سرعت به موقعیت های متغیر و نامشخص واکنش نشان دهیم. و انعطاف پذیری غالب خواهد شد.

تغییر مهارت مهمترین بخش پاسخگویی به هر سه این چالش است. به خصوص زمانی که فقدان مهارت ها ادامه دارد. اما سازمان ها باید برای استفاده از قابلیت ها و مهارت های موجود کارکنان بهتر عمل کنند.

ماهیت کار آینده با استفاده از پویایی استعداد

به منظور ایجاد این تغییر قابل توجه، سازمان های زیر مدل های عملیاتی «جریان به کار» را انتخاب می کنند، مدلی که در آن تیمی از افراد از یک محیط سازمانی چابک به کار روی می آورند. آنها مجموعه ای از منابع را ایجاد می کنند که انعطاف پذیر و پاسخگو هستند. به محض برآورده شدن تقاضا.

این مجموعه‌ها به جای اینکه بر اساس شباهت وظایف حرفه‌ای باشند، بر اساس شباهت مهارت‌ها ساخته شده‌اند و دسترسی سازمان‌ها به مهارت‌های مناسب را در زمان نیاز آسان‌تر می‌کنند. شخصی که این مجموعه ها را هدایت و مدیریت می کند، کارکنان را با وظایف یا پروژه ها بر اساس زمینه های کاری که بالاترین اولویت را برای سازمان دارند هماهنگ می کند و مهارت های لازم برای انجام آن وظایف را ترکیب می کند.

یک پاسخ سازمانی مؤثر به هر سه چالش استعداد ذکر شده در مدل «تیم به گردش کار» وجود دارد. با استفاده از استعدادهای نادر در مشاغل با اولویت بالا، شرکت ها می توانند از تجمع طیف وسیعی از مهارت های ارزشمند در بسیاری از بخش های سازمان جلوگیری کنند.

سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد مکانیسم‌هایی برای توزیع مجدد استعدادها بر اساس اولویت‌های رو به رشد، به تحولات بیرونی، مانند تغییرات در تقاضای مشتری یا کسب‌وکار، واکنش بهتری نشان دهند. با ایجاد تیم‌های انعطاف‌پذیر، می‌توان نقش‌ها را به بهترین نحو با مهارت‌های مورد نیاز تطبیق داد و افراد را برای اجرای نقش‌های مختلف در تیم‌های مختلف ایجاد کرد.

بنابراین تغییر مدل عملیاتی یک کار یک شبه نیست و نیازمند تغییرات جدی در فرآیند و طرز فکر است. در نهایت، این یک راه مهم برای افزایش شتاب و مسئولیت پذیری سازمانی، رهبری افراد و پرورش استعدادها است. در طول همه گیری ها، تحقیقات مک کینزی نشان می دهد که سازمان های جاه طلب با تمرکز بر مسائل نوظهور جدید، عملکرد بهتری نسبت به همتایان کمتر چابک خود دارند.

در این مقاله، ابتدا مزایای تخصیص استعدادهای پویاتر را برجسته می‌کنیم و سپس به چهار سؤالی که سازمان‌ها می‌توانند با شروع یک مسیر استعدادیابی انعطاف‌پذیر بپرسند، می‌پردازیم و عواملی را که سازمان‌ها هنگام حرکت به این مدل استعداد جدید در نظر می‌گیرند، در نظر می‌گیریم. ما بحث میکنیم.

مزایای انعطاف پذیری

مدل Team Flow برای این کار جدید نیست. شرکت هایی مانند Proctrand Gamble از این رویکرد در دو دهه گذشته برای اطمینان از جریان مناسب دانش به پروژه ها در شرکت ها و خدمات حرفه ای خود استفاده کرده اند. با این حال، تا همین اواخر، این مفهوم در مسئولیت های شرکتی مانند منابع انسانی و مالی برجسته باقی مانده است.

امروزه سازمان ها فراتر از وظایف سازمانی خود می روند و مدل های عملیاتی استعداد خود را در سطح وسیع تری تطبیق می دهند. این تغییر در مجموعه مهارت ها در دسته های حرفه ای مانند مدیریت پروژه، اقتصاد، تجزیه و تحلیل داده ها و مهندسی قرار می گیرد.

تحقیقات مک کینزی این دیدگاه را تأیید می کند: شرکت هایی که به سرعت استعدادها را به فرصت تبدیل می کنند، عملکرد خود را دو برابر می کنند و نتایج مالی بهتری دارند. با استفاده از این مدل، کارمندانی که مسئولیت کامل یک ماموریت یا مشتری را بر عهده دارند، اکنون می توانند بخشی از یک لباس انعطاف پذیر باشند که برای فعالیت هایی که به مهارت های آنها نیاز دارد استفاده می شود.

این یکی از پیامدهای مهم سازماندهی استعدادها با استفاده از مجموعه مهارت ها است: طراحی مدل های عملیاتی بر اساس مجموعه مهارت ها به ما کمک می کند تا بفهمیم این شکاف کجاست و چگونه و کجا باید دانش و مهارت های خود را متمرکز کنیم. وقتی استعدادها با مهارت‌های حرفه‌ای سازماندهی می‌شوند، نیاز به یک نقش جدید به طور طبیعی ایجاد می‌شود – کسی که می‌تواند مجموعه را رهبری کند و مشاغل و تحصیلات را در سراسر گروه توسعه دهد.

چهار سوال برای بررسی

قبل از حرکت به سمت مدل منبع یابی انعطاف پذیر، سازمان ها باید پاسخ این چهار سوال اساسی را بدانند:

1. استفاده از روش انعطاف پذیر چه نوع کاری سود می برد؟

روش انعطاف پذیر برای همه انواع کار مناسب نیست. برای مثال، در کارهایی که همیشه تکراری هستند، یک تیم ثابت و بدون تغییر معنادارتر است. مدل انعطاف پذیرتر برای کارهایی مناسب است که به مهارت های کمیاب در پروژه های متعدد نیاز دارند. برای مثال، یک سازمان به رویکردی انعطاف‌پذیر برای یکی از وظایف تحلیلی و ارائه پروژه روی آورد، اما تصمیم گرفت تیم‌های ثابت خود را برای وظایف بیمه، مالی و عملیات حفظ کند.

2. چه نوع استعدادهایی باید در مجموعه ها ساماندهی شود؟

برای بسیاری از سازمان ها، سازماندهی بر اساس نوع استعداد و مهارت، به جای زمینه کاری، رشته یا شغل، تغییر بزرگی است و مهم است که در مورد چگونگی توسعه مهارت های موجود، از جمله مهارت های موجود در خانواده، فکر کنیم. در طول زمان و نقش آنها.

3- چگونه از استعدادهای موجود در هر مجموعه استفاده کنیم؟

پس از طراحی مجموعه استعدادها، تصمیم گیری در مورد نحوه استفاده از استعداد بسیار مهم است. ما به طور کلی سه مدل اصلی برای به کارگیری استعدادها داریم: ارائه پروژه، مشاوره / مشارکت تجاری و مراکز علمی. برای استفاده از یک پروژه مبتنی بر استعداد، کارمند برای یک دوره زمانی خاص به یک پروژه تیمی منصوب می شود و نقش آنها به وضوح مشخص شده و نیاز به حل مشکل است.

در طول پروژه، کار روزانه توسط مدیر تیم انجام می شود، نه همه افراد گروه. بسیاری از کارشناسان می توانند نقش پروژه محور را ایفا کنند. از جمله کارشناسان سیاسی، اقتصاددانان و کارشناسان فناوری. از جمله پروژه هایی که نیاز به این تخصص دارند، نیروی انسانی، کارشناسان مالی و حقوقی نیز می توانند پروژه هایی را در کسب و کار برنامه ریزی کنند. به عنوان مثال، متخصصان منابع انسانی ممکن است به عنوان بخشی از یک تیم طراحی شغل استخدام شوند.

در مقابل، مشاوران یا شرکای تجاری می توانند در چندین تیم کار کنند. در این نقش، افراد به جای اینکه مسئولیت بخشی از پروژه را بر عهده بگیرند، به طور مداوم توصیه های اطمینان بخش ارائه می کنند. در وظایف شرکتی، این افراد می توانند در قالب مدیران ارشد باشند. مانند مدیر ارشد مالی یا مشاور حقوقی شرکت. بالاخره کارهای روزمره آنها از مجموعه مدیریت می شود نه مدیر پروژه.

کارشناسان مرکز علمی با مهارت های محتوایی عمیق می توانند در چندین تیم کار کنند. نقش اصلی آنها انجام تحقیقات هدفمند و ملموس است. تحلیلگران پژوهشی، تحلیلگران یا تحلیلگران حقوقی می توانند این نقش را ایفا کنند. این متخصصان تجاری، مانند شرکای تجاری خود، می توانند از سبد سهام خود مدیریت شوند.

این سه الگو ممکن است در شرایط مختلف مناسب باشند. استفاده از آنها در یک مجموعه با مقداری انعطاف به افراد اجازه می دهد تا به روش های مختلف در کار شرکت کنند. گاهی به عنوان یک پروژه تیمی، گاهی به عنوان یک مشاور تجاری یا به عنوان یک متخصص مرکز علمی در یک تیم.

4. چه مکانیزمی بر تصمیم گیری برای استخدام کارکنان تأثیر می گذارد؟ ایجاد مکانیزمی برای نگه داشتن افراد در یک کار یا تیم بسیار مهم است. مانند همه مدل‌ها، بین توسعه شغلی، هماهنگی مهارت‌ها با کار، اولویت‌های استراتژیک و قابلیت‌های موجود، تعادلی وجود دارد. چندین راه وجود دارد که از طریق آنها می توان این کار را انجام داد.

برخی از سازمان ها محیط خاصی را برای این کار ایجاد می کنند، در حالی که برخی دیگر رویکردی متمرکز بر فناوری و غیرمتمرکز دارند. به عنوان مثال، Tata Communications یک پلت فرم هماهنگی داخلی راه اندازی کرده است که به افراد اجازه می دهد مهارت های خود را ثبت کنند و به رهبران تیم اجازه می دهد استعدادهای خود را با نیازهای خود تنظیم کنند.

رمز موفقیت

پیاده سازی یک مدل کاربردی انعطاف پذیر به چیزی بیش از سازماندهی مجدد گروه ها و تبدیل آنها به مجموعه مهارت نیاز دارد. همچنین به معنای تغییر برخی از فرآیندهای استراتژیک و نیروی انسانی سازمان است. به عنوان مثال، زمانی که سازمان و افراد اعتبار مشخصی برای اولویت‌بندی حوزه‌های مختلف کاری ندارند، مدل‌های گروه به گردش کار شکست می‌خورند. این امر به ویژه زمانی اهمیت دارد که رقابت شدیدی بین افراد از بخش‌های مختلف سازمان وجود داشته باشد.

علاوه بر این، بدون آموزش رهبری سازمانی و مسئولیت مدیران، افرادی که در تیم‌های متعدد کار می‌کنند ممکن است با مدیریت خط (مدیریت کارکنانی که مستقیماً در تولید یا توزیع کالا دخالت دارند) و توسعه حرفه‌ای مشکل داشته باشند.

تجربه نشان داده است که سه عامل برای اجتناب از مشکلات رایجی که افراد با آن مواجه هستند مهم است: شناسایی و اولویت بندی کار بر اساس اولویت های استراتژیک. آنچه باید انجام شود این است که با یک توافق روشن شروع شود. بدون چنین دانشی، خطر سوء استفاده از استعدادها وجود دارد. یا به این دلیل که آنها در اولویت شغلی قرار نمی گیرند یا به دلیل اینکه تعادل مناسبی بین آنچه باید انجام شود و مهارت های مورد نیاز ندارند.

در این شرایط یک رویکرد اولویت‌بندی مناسب مورد نیاز است که باید در کل سازمان و بر اساس اولویت‌های راهبردی تعیین‌شده توسط کمیته اجرایی اجرا شود. بسیاری از سازمان ها این اولویت ها را به صورت فصلی بررسی و به روز می کنند.

روش های کاری کاملاً تعریف شده ایجاد کنید. شیوه های کاری به خوبی تعریف شده تضمین می کند که تیم ها به طور موقت به طور موثر کار می کنند. سه عامل در اینجا ضروری است: اول، این تیم ها، که استعدادهای خود را به طور منعطف استفاده کرده اند، باید در مورد اهداف و اولویت های کلی که تیم روی آنها کار می کند، شفاف باشند. آنها همچنین باید مالکیت معیارهای موفقیت و انگیزه های مشترک را به اشتراک بگذارند. در این زمینه می توان یک نمودار تیمی ایجاد کرد.

دوم اینکه نقش افراد در تیم باید به خوبی مشخص شود. برای اطمینان از شفافیت در تیم، مسئولیت های هر یک از اعضای تیم باید به خوبی تعریف شده و در نمودار تیم گنجانده شود. و در آخر، تیتر شما را وادار به خواندن این مقاله کرد. این ثبات به اعضای تیم اجازه می دهد در حین کار بر روی طرح ها و پروژه ها پیشرفت کنند و انتظارات روشنی از یکدیگر داشته باشند. مستندسازی قوانین تیم در ابتدای پروژه می تواند به این رویکرد کمک کند.

ایجاد برنامه ها و مسئولیت های روشن برای افراد. سازمان ها باید دیوانه تر در مورد مدیریت افراد برای ایجاد مدل های کاری انعطاف پذیر باشند. مدیران دیگر مسئولیت مستقیم مدیریت کارهای روزمره، موقعیت شغلی و پیشرفت شخصی افراد را بر عهده نخواهند داشت.

در دنیایی که همه به مسئولیت‌های مدیریتی مداوم عادت کرده‌اند، استفاده انعطاف‌پذیر از استعداد مستلزم تغییر درک ما از آن نقش در نقش مدیر و در سراسر سازمان است. پیش از این، نقشه های مدیریت مستقیم مربوط به گزارش دهی واضح و منسجم بود. این مدل باید برای مدیریت وظایف روزمره و آموزشی تغییر یابد، حتی اگر شامل مسئولیت ارزیابی عملکرد افراد از طریق گزارش دهی مستقیم نباشد.

بسیاری از سازمان‌ها دریافته‌اند که مدل‌های استعداد سنتی ایجاد شده در دهه‌ها پیش در محیط کسب‌وکار پیچیده و به سرعت در حال تغییر امروزی کار نمی‌کنند.

آنها می‌کوشند انعطاف‌پذیری را در همسوسازی مهارت‌های فردی با هر چالشی که ممکن است در خارج از سازمان ایجاد شود، به کار گیرند. وقتی شرکت‌ها برای آینده کاری آماده می‌شوند و انعطاف‌پذیری، عدم مهارت و حساسیت نقش مهم‌تر از همیشه است، مدل جریان تیم به سمت کار به آنها اهمیت می‌دهد.

مترجم: مریم رضایی – دنیای اقتصاد

منبع: مک کینزی